L'IT cresciuto per accumulo: perché ogni scelta era giusta e l'insieme no

C'è un paradosso che incontriamo in quasi tutte le aziende in cui entriamo: ogni singola decisione informatica presa negli anni era ragionevole, e il risultato complessivo non lo è.

La storia è sempre la stessa, cambiano solo i nomi. Il gestionale è arrivato quando serviva un gestionale, scelto tra quelli che il consulente dell'epoca conosceva. Il server è stato comprato quando è morto il precedente, dimensionato «abbondante» per stare tranquilli. Il firewall è arrivato dopo lo spavento — il virus, il blocco, la mail strana — e l'ha installato chi era disponibile quel mese. Il cloud è entrato perché lo chiedeva un cliente importante, o perché il commerciale di turno ha fatto una buona offerta. Ogni pezzo ha una giustificazione. Nessun pezzo è stato scelto guardando gli altri.

Il risultato, dieci anni dopo: sette fornitori che non si parlano, licenze che si sovrappongono, un server che fa una cosa sola ma la fa da solo per motivi che nessuno ricorda, contratti con scadenze sparse che si rinnovano da soli, e una domanda che non ha un titolare — tutto questo, insieme, regge? quanto ci costa? da cosa dipendiamo?

Perché nessuno guarda l'insieme

Non è negligenza. È che guardare l'insieme non è il mestiere di nessuno dei presenti.

Chi ha installato il gestionale conosce il gestionale. Chi cura la rete conosce la rete. Chi fa i backup fa i backup. Ognuno risponde con competenza alle domande del proprio perimetro — e nessuno è pagato per farsi le domande fuori perimetro. Quando il titolare chiede «siamo a posto?», ognuno risponde per il suo pezzo, tutti dicono di sì, e tutti hanno ragione. L'azienda colleziona dieci risposte corrette a dieci domande, e nessuna risposta all'undicesima: chi decide dell'insieme?

Nelle grandi imprese quell'undicesima domanda ha un titolare in organico: si chiama IT manager, o CIO. In una PMI quasi mai — non per trascuratezza, ma perché una figura così a tempo pieno non sta nei numeri. Così il ruolo resta vacante, e il vuoto si riempie da solo: lo occupano, un pezzo alla volta, i fornitori. Ciascuno decide bene — dentro il proprio perimetro.

Come si riprende il controllo

La risposta istintiva — «rifacciamo tutto» — è quasi sempre quella sbagliata: costosa, rischiosa e raramente necessaria. Nella maggior parte dei casi l'infrastruttura regge meglio di quanto si tema; il problema non è tecnico, è di governo. E il governo si ricostruisce in tre mosse.

La fotografia. Un inventario onesto: cosa c'è, cosa costa, chi ne dipende, cosa succede se si ferma. È il lavoro meno spettacolare e più prezioso — perché trasforma le sensazioni («secondo me spendiamo troppo») in dati su cui decidere.

Le priorità. Dalla fotografia emergono sempre le stesse tre liste: cose da sistemare subito perché rischiose, cose da rinegoziare perché costose, cose da lasciare in pace perché funzionano. Deciderne l'ordine è compito della direzione, con qualcuno che traduca fra la lingua dei costi e quella dei sistemi.

Un titolare per l'undicesima domanda. Interno o esterno, a tempo pieno o per qualche giornata al mese: qualcuno il cui mestiere sia guardare l'insieme, tenere il registro delle decisioni e arrivare alle scadenze contrattuali prima che si rinnovino da sole. Non è un costo aggiuntivo: nella nostra esperienza, si ripaga con quello che smette di essere speso male.

L'IT cresciuto per accumulo non è una colpa: è la fisiologia di ogni azienda che cresce. Diventa un problema solo quando nessuno lo governa — e quello, a differenza dell'accumulo, si può correggere in fretta.

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